리더십을 공부하며 정리한 열 번째 생각회사에서 갈등은 피하고 싶은 일입니다. 회의 분위기가 날카로워지고, 부서 간 입장이 엇갈리고, 누군가의 말투가 조금 거칠어지는 순간 공기가 달라집니다. 그때 많은 사람은 본능적으로 갈등을 줄이려 합니다. “좋게 좋게 가자”, “일단 서로 조금씩 양보하자”, “나중에 다시 이야기하자”는 말로 상황을 부드럽게 넘기려 합니다. 저도 갈등을 좋아하지 않습니다.되도록 불편한 상황은 피하고 싶고, 관계가 나빠지는 것도 부담스럽습니다. 그런데 리더십을 공부하면서 갈등을 조금 다르게 보게 됐습니다. 갈등이 있다는 것은 꼭 조직이 나쁘다는 뜻은 아닙니다.오히려 중요한 문제가 수면 위로 올라왔다는 신호일 수 있습니다. 사업팀은 속도를 원하고, 개발팀은 안정성을 걱정합니다.운영팀은 출시..

리더십을 공부하며 정리한 아홉 번째 생각성과 관리는 리더에게 가장 어려운 일 중 하나처럼 보입니다. 성과를 내야 한다는 말은 쉽습니다. 하지만 실제 조직 안에서는 그 말이 종종 압박으로만 전달됩니다. 목표는 높아지고, 일정은 줄어들고, 사람은 부족한데 “이번 분기에는 반드시 성과를 만들어야 합니다”라는 말만 남을 때가 있습니다. 그런 상황에서 구성원은 동기부여되기보다 지칩니다. 성과 관리를 공부하면서 처음으로 정리한 생각은 이것입니다. 좋은 리더는 성과를 압박하지 않고, 성과가 날 수 있는 구조를 관리합니다. 성과는 의지로만 만들어지지 않습니다.좋은 목표, 명확한 지표, 현실적인 우선순위, 실행 가능한 조건이 함께 맞아야 합니다. 리더의 성과 관리는 “왜 못 했는가”를 묻는 일이 아닙니다.무엇을 달성해야..

리더십을 공부하며 정리한 여덟 번째 생각회사에서 “위임”이라는 말을 들으면 꽤 긍정적인 느낌이 듭니다. 리더가 모든 일을 직접 쥐고 있지 않고, 구성원에게 기회를 주는 것처럼 보입니다. 누군가에게 일을 맡긴다는 것은 그 사람을 믿는다는 뜻처럼 들리기도 합니다. 그래서 위임은 리더십에서 중요한 역량으로 자주 이야기됩니다.그런데 실제 회사 안에서 경험하는 위임은 늘 아름답지만은 않습니다. 어떤 위임은 성장의 기회가 됩니다.반대로 어떤 위임은 일을 떠넘기는 방식으로 느껴집니다. “이거 한번 맡아서 해보세요.”“자율적으로 진행해보면 좋겠습니다.”“전체적으로 챙겨주세요.” 말은 부드럽습니다. 하지만 막상 일을 받은 사람은 애매합니다. 어디까지 결정해도 되는지 모르고, 어떤 기준으로 판단해야 하는지도 불분명합니다...

리더십을 공부하며 정리한 일곱 번째 생각회사에서 피드백은 피할 수 없습니다. 일이 기대한 수준에 미치지 못할 때가 있고, 방향이 어긋날 때도 있습니다. 보고서가 부족할 수 있고, 일정이 늦어질 수도 있습니다. 고객에게 영향을 주는 실수가 발생하면 그냥 넘어갈 수 없습니다. 그래서 리더는 피드백을 해야 합니다. 그런데 리더십을 공부할수록 피드백은 생각보다 어려운 일이라는 것을 느낍니다. 피드백은 단순히 “잘했다”, “못했다”를 말하는 일이 아니었습니다. 리더의 피드백은 누군가의 다음 행동을 바꾸기도 하지만, 반대로 사람을 얼어붙게 만들 수도 있습니다. 같은 문제를 두고도 어떤 피드백은 사람을 다시 움직이게 합니다.반대로 어떤 피드백은 그 사람을 방어적으로 만들고, 다음부터 문제를 숨기게 만듭니다. 이번 글..

리더십을 공부하며 정리한 여섯 번째 생각회사생활을 하다 보면 하루가 회의로 끝나는 날이 있습니다. 아침에 출근해서 캘린더를 열었는데 빈 시간이 거의 없습니다. 오전에는 주간 회의, 점심 직후에는 프로젝트 싱크업, 오후에는 이슈 논의, 그 사이사이에는 갑자기 잡힌 짧은 미팅이 들어옵니다. 분명 하루 종일 바빴습니다.말도 많이 했고, 자료도 많이 봤고, 여러 사람과 의견도 나눴습니다. 그런데 퇴근할 때쯤 묘한 피로감이 남습니다. “오늘 뭘 결정했지?” 회의는 많았는데 결정은 흐릿합니다.이야기는 많이 했는데 다음 행동은 선명하지 않습니다.모두가 상황을 공유한 것 같지만, 정작 누가 무엇을 언제까지 해야 하는지는 애매합니다. 리더십을 공부하면서 회의를 다시 보게 됐습니다. 회의는 단순히 사람들이 모여 이야기하는..

리더십을 공부하며 정리한 다섯 번째 생각리더십 시리즈를 쓰면서 계속 같은 질문으로 돌아오게 됩니다. 좋은 리더는 무엇을 다르게 보는가. 처음에는 사람이 먼저 떠올랐습니다.책임감 있는 사람, 말을 조심스럽게 하는 사람, 감정을 잘 다루는 사람, 판단 기준을 만드는 사람. 모두 맞는 말입니다. 그런데 이번 글을 준비하면서 조금 다른 생각을 하게 됐습니다. 좋은 리더는 사람만 보지 않습니다.사람이 일하고 있는 구조를 함께 봅니다. 성과가 나오지 않을 때 어떤 리더는 바로 사람을 봅니다. “왜 더 적극적으로 하지 않았을까?”“왜 책임감 있게 챙기지 않았을까?”“왜 이렇게 같은 실수가 반복될까?”“왜 주인의식이 부족할까?” 물론 사람의 태도와 역량은 중요합니다.일의 결과에는 개인의 책임도 분명히 있습니다. 하지만..

리더십을 공부하며 정리한 네 번째 생각리더십을 공부하면서 조금 불편하게 느껴진 주제가 있습니다.바로 리더의 감정입니다. 처음에는 리더십을 판단, 책임, 커뮤니케이션의 문제로 생각했습니다.방향을 정하고, 기준을 만들고, 말을 조심스럽게 쓰는 능력. 여기까지는 비교적 이해하기 쉬웠습니다. 그런데 조직 안에서 실제로 사람을 흔드는 것은 논리만이 아니었습니다. 리더의 불안한 표정.회의 중 갑자기 날카로워진 말투.급한 상황에서 터져 나오는 짜증.아무도 대답하지 못하게 만드는 침묵.그리고 “이건 왜 이렇게 된 거죠?”라는 한 문장이 회의실 전체를 얼어붙게 만드는 순간. 그때 알게 됩니다. 리더의 감정은 개인의 감정으로 끝나지 않습니다.팀 전체의 공기가 됩니다. 이번 글을 쓰며 제가 정리한 네 번째 리더십은 이것입니..

리더십을 공부하며 정리한 세 번째 생각리더십을 공부하면서 점점 더 크게 느끼는 것이 있습니다. 리더의 말은 단순한 말이 아니라는 점입니다.같은 문장이라도 리더가 말하면 무게가 달라집니다. 회의 중에 툭 던진 한마디가 누군가에게는 다음 행동의 기준이 되고, 가볍게 한 질문이 조직 전체의 긴장감을 바꾸기도 합니다. 예전에는 리더십을 주로 의사결정의 문제로 생각했습니다.어떤 방향을 정할 것인가.무엇을 우선순위로 둘 것인가.누가 어떤 책임을 질 것인가. 그런데 조직 안에서 실제로 사람을 움직이는 것은 결정만이 아니었습니다.리더가 어떤 말투로 질문하는지, 피드백을 어떤 방식으로 전달하는지, 실수 앞에서 어떤 첫 문장을 꺼내는지가 생각보다 큰 영향을 줍니다. 이번 글을 쓰며 정리한 생각은 이것입니다. 리더의 말은 ..

리더십을 공부하며 정리한 두 번째 생각리더십을 공부하면서 처음에는 좋은 리더가 “답을 잘 주는 사람”이라고 생각했습니다. 구성원이 질문했을 때 바로 방향을 알려주고, 복잡한 문제 앞에서 빠르게 결론을 내려주고, 막힌 일을 시원하게 풀어주는 사람. 그런 사람이 리더에 가깝다고 생각했습니다. 물론 조직에는 답을 내려야 하는 순간이 있습니다.결정이 계속 미뤄지면 일은 앞으로 가지 못합니다. 구성원은 불안해지고, 프로젝트는 늘어지고, 회의는 반복됩니다. 리더가 아무 말도 하지 않는 조직은 금방 방향을 잃습니다. 그런데 조금 더 생각해보면, 리더가 매번 답을 주는 방식은 오래가기 어렵습니다. 모든 질문이 리더에게 올라갑니다.구성원은 스스로 판단하기보다 확인을 기다립니다.리더가 자리에 없으면 일이 멈춥니다.결국 조..

리더십을 공부하며 처음으로 정리한 생각리더십이라는 단어는 늘 조금 부담스럽게 느껴졌습니다. 대단한 사람들의 언어 같기도 하고, 팀장이나 임원처럼 공식적인 자리에 있는 사람들에게만 필요한 역량처럼 보이기도 합니다. 저 역시 리더십을 잘 안다고 말하기는 어렵습니다. 그래서 이번 글은 누군가에게 리더십을 가르치려는 글이라기보다, 제가 리더십에 대해 공부하면서 처음으로 정리해본 생각에 가깝습니다. 가장 먼저 든 생각은 이것이었습니다. 리더십은 직책에서 자동으로 생기지 않는다. 팀장이 되었다고 해서 곧바로 리더가 되는 것은 아닙니다. 반대로 직책이 없다고 해서 리더십을 발휘할 수 없는 것도 아닙니다. 회사 안에서는 공식적인 권한이 없는 사람도 회의의 방향을 잡고, 흩어진 논의를 정리하고, 애매한 문제 앞에서 다음..